¿La forma en la que nos comunicamos determina nuestro triunfo en los distintos ámbitos de la vida?
La creciente preocupación de los principales ejecutivos de las empresas por desarrollar sus habilidades de comunicación es una prueba palpable de la la relación cada vez más estrecha entre esta función y el éxito de las organizaciones. Conceptos como implicación, marca empleadora, salud organizacional y creación de valor compartido sitúan a la comunicación como el principal motor racio-emocional de cualquier estructura grupal que persiga un objetivo común.
Sin embargo, los directivos suelen abordar esta necesidad por el lado de las herramientas. Olvidan que primero deben cuestionar y modificar las creencias que han sustentado hasta la fecha su falta de convencimiento en el carácter estratégicode la comunicación. Si no lo han hecho antes es porque no creían que la función estuviese en el principio del proceso de creación de valor, mucho más vinculado a las palancas financieras y comerciales, como si la comunicación no formase parte de ellas. En este contexto, el diálogo con los grupos de interés ha tenido carácter reactivo, incluso cuando se adoptaban actitudes pro-activas realmente se estaba buscando fortalecer las posiciones defensivas mediante la identificación de riesgos en las operaciones.
Comunicar mejor va mucho más allá de expresarse mejor, sobre todo en público, que es una preocupación común entre los directivos. Comunicar mejor es crear un discurso avalado por los hechos que genere implicación, que conecte a las personas de una organización con su visión, que abra caminos para la satisfacción de las expectativas individuales en un entorno comunitario y que propicie la construcción de espacios de diálogo entre diferentes. El directivo no debe ser un buen monologuista, sino un conversador eficaz. Como dice el psicólogo y master coach Luis Picazo, “una empresa son sus conversaciones“.
Hoy la comunicación impregna la práctica totalidad de los comportamientos que son determinantes para asegurar la sostenibilidad de una organización. La misma forma que los comunicadores tenemos de entender el éxito, relacionándolo con la recurrencia de unos resultados asociados a una estrategia de relación con los grupos de interés, comienza a prender en las convicciones de los ejecutivos. Y allí donde se forman, las escuelas de negocios, en las que la comunicación no es considerada aún una asignatura transversal en sus programas ejecutivos, empiezan a entender también que esta función desborda el territorio del marketing, su confinamiento habitual, y se sitúa al lado de las obligaciones esenciales del primer ejecutivo.
“Un buen liderazgo es crítico para la salud de una organización, lo cual es un factor muy importante para generar retornos para los accionistas“, concluye una investigación realizada por la consultora McKinsey (“The hidden value of organizational health-and how to capture it” ). Basado en este estudio, los consultores de esta firma Claudio Feser, Fernando Mayol yRamesh Srinivasan han decodificado los 20 comportamientos que determinan el éxito del liderazgo. De estos 20, al menos 15 tienen una relación directa o indirecta con la comunicación. El tercer y cuarto de la lista no admiten dudas: “clarificar objetivos, recompensas y consecuencias” y “comunicar de una forma prolífica y entusiasta“.
De los 20 comportamientos apuntados, cuatro tienen que ver con los valores de la organización: desarrollar y compartir una misión colectiva, fomentar el respeto mutuo, buscar perspectivas diferentes y extraer enseñanzas de los errores. Y otros diez pertenecen al ámbito de las conductas esperadas en un líder: ser comprensivo y ayudar, dirigir el cambio, desarrollar a los demás, facilitar la colaboración entre personas y departamentos, diferenciar entre seguidores, reconocer el trabajo, motivar y extraer lo mejor de tus colaboradores, compartir puntos de vista críticos, permanecer compuesto y confiando ante la incertidumbre y ejemplificar los valores corporativos. Los seis restantes se sitúan claramente en el terreno de la gestión operativa: mantener al equipo organizado y aplicado en su tarea, tomar decisiones cualificadas, operar con una fuerte orientación a resultados y resolver problemas eficazmente.
Los autores del estudio no se conformaron con definir los 20 comportamientos esenciales, sino que identificaron aquellos cuatro que explican un 89% de la efectividad del liderazgo: ser comprensivo, operar con una fuerte orientación a resultados, buscar perspectivas diferentes y resolver problemas de una forma eficaz. A excepción del enfoque en los resultados, los tres restantes se gestionan en buena medida a través del diálogo, el espacio donde se generan las oportunidades de comprender y ser comprendido, conciliar perspectivas y co-crear.
El liderazgo requiere salirse constantemente de la zona de confort al situar laadaptación al cambio en el principal paradigma de la gestión empresarial. El líder tiene que pensar en el futuro sin olvidar las necesidades del presente, construir una visión que sea compatible con las misiones y expectativas de las personas que configuran su equipo u organización y generar un clima suficientemente cálido para que la creatividad y la innovación florezcan. Para alcanzar este nivel de permanente exigencia los directivos de hoy no deben sentirse confortables con sus actuales habilidades de comunicación. Más que una cuestión de entrenamiento es un asunto de convencimiento. Creer en la comunicación es una forma de crear y fortalecer su liderazgo.
