Hoy en día quienes ejercen posiciones de liderazgo, en los diferentes países de la región, están conscientes que sus organizaciones se enfrentan a situaciones de cambios continuos e importantes; los cuales no se originaron únicamente por la pandemia del Covid-19, sino que tenían como precedente la existencia de estallidos sociales, crisis de legitimidad política y catástrofes atmosféricas, entre otros.
En este contexto, se espera que los líderes tengan las condiciones para trabajar en escenarios de riesgo e incertidumbre, donde el desempeño de sus instituciones, no sólo depende de lo que hagan como empresa u organización, sino que también de la gestión que puedan realizar de las oportunidades y amenazas que se derivan de las variables del entorno organizacional, las cuales se caracterizan por cambiar rápidamente, por hacerlo de manera imprevista, por interactuar con otras variables, y por lo incierto del impacto que tienen en los indicadores de desempeño.
Bajo esa realidad, los líderes organizacionales comprenden que sus instituciones se pueden diferenciar de la competencia, pero que la dinámica competitiva de los mercados en que participan les impone el desafío de innovar constantemente, por cuanto el éxito organizacional no se sostiene a través de hacer lo mismo que ejecutan los competidores de mejor manera; es decir, con una menor cantidad de recursos. Por el contrario, si lo que se busca es alcanzar niveles de rentabilidad superiores al promedio del mercado, entonces las y los líderes deben buscar además que sus organizaciones hagan algo diferente a lo que desarrollan sus competidores, que implica crear o reinventar los mercados; o en su defecto tienen que hacer lo mismo que realizan los competidores, pero de manera diferente y buscando potenciar sus propuestas de valor.
Dado esto, quienes se reconocen como líderes no sólo se destacan por sus conocimientos y por el manejo de herramientas técnicas, sino que principalmente porque se conocen a sí mismos, por ejemplo, tienen autocontrol, son flexibles frente a la ambigüedad y toleran la frustración; se relacionan de buena manera con otras personas -tienen comunicación efectiva, saben trabajar en equipo y gestionan los conflictos-, comprenden los problemas y los conceptualizan; y toman decisiones para resolverlos. Esto les permite gestionar y en ocasiones adelantarse a los cambios, por cuanto basan sus relaciones en el poder personal (buscan que les respeten por lo que son como personas y no por el cargo que ostentan) y con esto generan compromiso en sus equipos de trabajo.
Esto implica que quienes lideran con éxito en tiempos de crisis, comprenden que sus equipos de trabajo son el pilar fundamental de sus organizaciones. Estos líderes confían en quienes componen sus equipos, ya que tienen una visión optimista de las y los trabajadores (les perciben como personas que quieren aportar a la organización, que tienen un alto nivel de compromiso, que confían en el proyecto y se esfuerzan por cumplir las metas que se han establecido), con lo cual sienten confianza al momento de delegar y cuando reciben propuestas de mejora.
Es así como estos líderes tienen una perspectiva democrática (orientada a las relaciones), constructiva y transformacional de la relación que establecen con sus colaboradores, ya que cuando piensan en los trabajadores no lo hacen bajo la visión de administración de personal, es decir, no los ven como un gasto, sino que la mirada es de gestión de recursos humanos -o del capital humano- y visto como una inversión; es decir, evalúan a los trabajadores en función de su productividad y no en términos del salario que reciben por su contribución.
Por consiguiente, los líderes entienden que de la misma manera que las marcas y las patentes pueden generar ventajas competitivas que sean difíciles de imitar y sustituir por sus competidores, las y los trabajadores pueden ser un recurso estratégico y, por lo mismo, se tienen que enfocar no sólo en la selección y gestión del talento, sino que aún más importante en la retención del capital humano.
Esta situación es crítica, debido a que el contexto cultural de los países no es el mismo de las últimas décadas. Aun cuando las normas, valores y principios que comparten y transmiten las y los ciudadanos, varían entre los países de la región, como consecuencia de la globalización y el desarrollo de las tecnologías de la información se observa cierta convergencia en este ámbito.
En efecto, en mayor o menor medida, los países de la región presentan menos niveles de distancia del poder, con lo cual los colaboradores tienen mayor acceso a la educación superior de nivel técnico y profesional, son más conscientes de sus derechos y no están dispuestos a trabajar en organizaciones donde el respeto no sea la base de las relaciones interpersonales. También, los países presentan menos niveles de aversión al riesgo, y por consiguiente los colaboradores no tienen temor a perder el empleo, cambiar de organización o emprender proyectos personales.
Hoy los países son más individualistas, razón por la cual los colaboradores invierten en la gestión del talento y esperan que esto les permita ser reconocidos y valorados en las organizaciones. Asimismo, los países son menos masculinos, con lo cual los colaboradores buscan que los cargos no estén diferenciados por el género de quienes los ocupan, y que existan menos brechas salariales y de desarrollo profesional entre hombres y mujeres.
Junto a lo anterior, los países están más orientados al corto plazo, y por lo mismo los colaboradores buscan nuevos desafíos si sienten que no tienen oportunidad de crecer profesionalmente. Y los países son más indulgentes, y por tanto los colabores buscan que en un contexto de respeto mutuo se acepten y comprendan las libertades individuales, y que esto no sea fuente de discriminación o menoscabo de las oportunidades laborales.
